Hvordan kan Meiyingsen oppnå verdiskonstruksjon gjennom "Advanced Gameplay" for høy verdi - Lagt til kunder og fem store utenlandske baser?
Meiyingsen ga nylig en detaljert introduksjon til selskapets forretningsutviklingsstrategi, utenlandske layout og fremtidige planer under et investorrelasjonsarrangement. Selskapet har etablert en dobbelthjulstrategi basert på innenlandsk virksomhet og akselererer utvidelsen av utenlandske markeder som et vekstpunkt, og har gitt i - dybdeforklaringer på forskjellige forretningsdetaljer.
Innenriks virksomhet: hjørnesteinen i jevn utvikling
Selskapet anser innenlandsk virksomhet som grunnlaget for vedvarende og sunn utvikling, og er opptatt av å opprettholde sin jevn vekst. Dette er ikke bare en viktig strategi for selskapet, men gir også et solid grunnlag for generell ytelse.
Meiyingsen har en mangfoldig kundestruktur og en bred distribusjon av nedstrøms industrier. Blant dem utgjorde forbrukerelektronikk omtrent 40%, møbler og husholdningsapparater utgjorde omtrent 30%, og bil- og nye energibilindustriskjeden og Baijiu utgjorde henholdsvis 10%. I tillegg dekker selskapets virksomhet også felt som medisinsk utstyr, mat og drikke, helseprodukter, ekspressemballasje, samt etikett og elektronisk funksjonelt materiale die - kutting av produkter.
Når det gjelder gevinstmargin, er den samlede svingningen i Meiyingsens innenlandske og internasjonale forretningsresultatmarginer relativt liten og forblir stabil. De siste årene har selskapet effektivt forbedret sin samlede lønnsomhet ved å utvikle kunder med høyere merverdi og proaktivt redusere ordrer med lavere bruttomarginer. Med den raske veksten av utenlandsk virksomhet har selskapets fortjeneste også økt.
Overseas Business: Nye vekstmotorer og forsiktige oppsett
Meiyingsen ser på utenlands ytelsesvekst som et viktig forretningsmål for tiden. Selskapet har fem fabrikker i Vietnam, Thailand, Malaysia og Mexico, med den nye fabrikken i Mexico planlagt å starte produksjonen i løpet av året. For tiden vokser utenlands virksomhet raskt, hovedsakelig på grunn av industriell overføring, endringer i utenlandske konkurransemønstre, selskapets egen omfattende konkurranseevne, og fremover - ser utenlands produksjonskapasitetsoppsett.
Når det gjelder utenlandske investeringsstrategi, holder Meiyingsen seg til prinsippet om forsiktighet for å kontrollere investeringsrisiko. Selskapet vedtar hovedsakelig modellen for leasing av fabrikkbygg og tildeler eksisterende ekstra utstyr for å utvide produksjonskapasiteten, som kan oppfylle utenlandske bestillingskrav og sikre generelle kontrollerbare kapitalutgifter. Produksjonskapasitetsoppsettet styres fullstendig av de faktiske ordrebehovene til kunder, og forbedrer dermed utnyttelseseffektiviteten.
Overfor konkurranse i utenlandske markeder skiller Meiyingsen seg ut med sine egne fordeler. Sammenlignet med lokale utenlandske bedrifter, har selskapet sterke konkurransefortrinn innen produktkvalitet, service, forsknings- og utviklingsdesign og kundesressurser. Samtidig kan selskapets gruppeservicefunksjoner bedre oppfylle de globale behovene for forsyningskjedestyring, og tilby integrerte støttetjenester for den samme kunden med bestillinger i forskjellige regioner. Selskapet innrømmet også at de viktigste hindringene for utenlandske investeringer er høye kapitalutgifter og mangel på sterkt kundegrunnlag, og Meiyingsen valgte å sette opp fabrikker nettopp på grunn av dets lange - Termin -samarbeid med kunder på flere utenlandske steder.
Fremtidsutsikter
Råvarer og valutakurser: Selskapets utenlandske fabrikker er hovedsakelig avhengige av lokaliserte anskaffelser for å redusere kostnadene og takle prissvingninger. Når det er en betydelig endring i råstoffpriser, vil selskapet forhandle med kundene for å justere produktprisene. I tillegg overvåker selskapet nøye valutakurssvingninger og kommuniserer med bankene for å redusere virkningen på virksomheten.
Tredjeparts anskaffelsesvirksomhet: Denne virksomheten bruker selskapets fordeler for forsyningskjeden for å gi kundene integrerte emballasjetjenester, og hjelper dem med å redusere antall leverandører og lavere samlede anskaffelses- og styringskostnader.
Ikke -emballasjevirksomhet: Selskapet fokuserer for tiden på sin viktigste emballasjevirksomhet, mens ikke -emballasjebedrifter som Big Health fremdeles er i de tidlige stadiene av leting og har relativt liten skala.
Større aksjonærgjeld: Den økonomiske forretningskontraktskonflikten mellom den store aksjonæren i selskapet og Zhejiang Commercial Bank er løst, og den relevante oppgjørsavtalen blir utført på en ordnet måte. Det forventes å bli fullt tilbake tilbakebetalt innen avtalt tid.
Utbytteplan: Selskapet opererer jevnlig med god kontantstrøm og vil fortsette å prioritere kontantutbytte for å betale tilbake aksjonærene. Beløpet og andelen av utbytte vil bli bestemt omfattende basert på faktorer som driftsforhold, økonomiske situasjoner og kapitalutgifter.
Egenkapitalinsentiver og finansiering: Selskapet har foreløpig ingen relevante aksjeinsentiver eller finansieringsplaner.
Strategiske valg og utfordringer
Den strategiske utformingen demonstrert av Meiyingsen i investorforholdsaktiviteter skisserer tydelig veien for et tradisjonelt produksjonsvirksomhet å søke transformasjon og vekst i globaliseringsbølgen. Den doble hjulstrategien for "jevn utvikling av innenlandsk virksomhet" og "akselerert utforming av utenlandsk virksomhet" er ikke bare en skalautvidelse, men basert på en dyp innsikt i trenden med industriell overføring, endringer i kundenes etterspørsel og sin egen kjernekonkurranse.
Meiyingsens utenlandske utvidelse er ikke blind, men har en streng strategisk logikk. Selskapet har etablert fabrikker i Vietnam, Thailand, Malaysia og Mexico, som er hotspots for ytre overføring av forsyningskjeder i bransjer som forbrukerelektronikk, møbler og hvitevarer de siste årene. Ved å sette opp fabrikker i kundesamlingsområder, har Meiyingsen oppnådd "å gå globalt med kunder", som ikke bare bedre betjener de globale forsyningskjeden behovene til eksisterende store kunder, men også reduserer risikoen for å utforske nye markeder.
Dets "forsiktige" utenlandske kapitalutgifter er enda mer fremtredende. Prioritering av bruk av leide fabrikkbygg og tildeling av eksisterende utstyr, i stedet for stort - skala nybygg, gjenspeiler balansen mellom bedriftenes forfølgelse av vekst og vurdering av avkastning på eiendeler (ROA) og investeringsrisiko. Dette gjør at selskapet raskt kan svare på etterspørselen etter markedet, samtidig som det unngår økonomisk press som kan oppstå fra overdreven investering i anleggsmidler. Denne modellen er spesielt pragmatisk og smart i det nåværende usikre utenlandske markedsmiljøet.
Når det gjelder lønnsomhet, fortjener Meiyingsens strategi også i - dybdeanalyse. Selskapet gjennomfører en optimalisering av kunde- og produktstrukturen gjennom "å utvikle høy verdi - Lagt til kunder" og "aktivt redusere ordre om lav brutto fortjeneste". Dette indikerer at selskapet ikke lenger forfølger ren salgsvekst, men er mer fokusert på høy - kvalitetsoverskudd. Dette hjelper ikke bare med å forbedre den samlede brutto fortjenestemargin, men legger også grunnlaget for selskapets lange - sikt sunn utvikling.
Imidlertid må investorer også ta hensyn til potensielle risikoer som er involvert. Den høye brutto fortjenestemarginen for utenlandske ordrer skyldes delvis forskjellene i konkurransen mellom utenlandske tilbud og etterspørsel sammenlignet med innenlandske. Er denne forskjellen bærekraftig? Hvordan vil det konkurrerende landskapet i utenlandske markeder utvikle seg etter hvert som flere konkurrenter blir globalt? Dette vil være en viktig variabel som påvirker gevinstmarginen for fremtidig utenlandsk virksomhet.
I tillegg minner nedgangen i brutto fortjenestemargin i innenlandsk eksportvirksomhet i andre kvartal oss også om at til og med modne innenlandske markeder kan møte utfordringer som høy verdi - Lagt til ordre tap og prisjusteringer. Dette fremhever viktigheten av selskapets kontinuerlige produktinnovasjon og vedlikehold av kunder. Oppsummert handler ikke historien om Meiyingsen bare om enkel forretningsvekst, men også et levende eksempel på tradisjonell produksjon som søker en ny utviklingsrunde gjennom strategisk planlegging, fin styring og kjernekompetansebygging i sammenheng med den globale forsyningskjeden omstilling.